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移动网络、智能手机提供无线可能性 催生平台革命

2007年10月,一则小广告出现在国际工业设计协会和美国工业设计师协会联合举办的会议邀请函中。广告的内容是为参与大会的工业设计师们提供一种不同寻常的住宿选择——“睡衣社交”。这一活动的组织者是刚搬到旧金山且同租一个公寓的两位年轻设计师,布莱恩·切斯基(Brian Chesky)和乔·格比亚(Joe Gebbia)。客人可以睡在他们公寓额外的床垫上,同时也可以与他们进行设计方面的交流,更重要的是,租金缓解了两个人租房的压力。

后来切斯基和格比亚又找了第三个朋友柏思齐(Nathan Blecharczyk)帮他们长期运营这种租房方式。他们发现只出租旧金山他们的小房间获得的收入有限,于是他们设计了一个网站,使得所有家里有空闲地方的人都可以把他们的沙发或者客房租给游客,而他们的公司,如今的Air Bed& Breakfast(Airbnb,爱彼迎),会收取租金的一小部分作为协助交易的费用。

如今,爱彼迎已在全球191个国家65000个城市拥有超过400万房源,尽管还未上市,但估值已超过350亿美元。10年的时间里,爱彼迎在不拥有一间客房的情况下,从传统酒店业手中抢走了大量顾客。爱彼迎的故事只是众多拥有同样基因的企业之一,还有Uber(优步),创业不到5年估值已超过500亿美元;月活跃用户超过23亿人的脸书(Facebook),没有一条公司原创的内容,而年广告收入已超过160亿美元,目前市值超过了4800亿美元;阿里巴巴旗下仅淘宝网就有超过10亿种不同商品,经济学人杂志称其是全世界最大的“市场”,在不拥有一件库存的情况下,给零售市场带来了巨大冲击。

传统企业是如何在短短几年时间里被这些平台型企业迅速抢走了市场?资本市场又为何给这些平台型企业令人咋舌的估值?平台型企业是如何野蛮生长并且建立护城河的?如何避免平台型企业死在变现上?从社会公义和外部性的角度,我们应该怎么规范平台型企业?笔者会用三期文章着重讨论这些问题。

平台企业相比传统企业的优势

前面提到的爱彼迎、优步、脸书、阿里巴巴只是众多平台企业的例子,这样的平台还有Amazon(亚马逊)、YouTube、eBay、Twitter(推特)等,每一个企业都专注于某一领域,通过平台的力量改变着全球的经济。平台企业区别于传统企业的一个重要特征是:平台企业本身没有存货,它们仅仅吸引、聚集并匹配独立的供给和需求,来撮合交易。

平台企业的商业模式并不新鲜,其实一直存在,购物中心和跳蚤市场就是一种实体的平台企业,它通过聚集商店和购物者,帮助他们完成面对面的交易。移动网络、智能手机以及GPS的普及为网上平台企业提供了无限的可能性,从而催生了我们正在经历的平台革命。

传统企业的价值也会随着供货商和消费者的增加而增加,然而平台企业相比传统企业的另一个优势是,它能够创造新的连接组合。传统企业可以看作是运用了线性的传递方式,例如沃尔玛,它将从供货商获取的产品直接传递给客户,供货商和客户之间是没有自由沟通的。然而平台企业可以为供应商和客户创造更多的联系。

移动网络、智能手机提供无线可能性 催生平台革命

移动网络、智能手机提供无线可能性 催生平台革命

传统企业在管理价值从生产者向消费者的流动方面效率较低,而这缘于信息收集分发的低效。拿出版行业举例,编辑广泛阅读作者们的投稿,从成千上万的书籍中选取他(她)认为会受到读者欢迎的书进行出版,然而辨别和猜测书籍是否会受欢迎费时费力。与之相比,亚马逊的Kindle平台允许每个人都创作自己的书,并通过实时的评论确定书籍是否受欢迎。这种远比编辑选书有效的方式,可以给平台带来飞速的增长,因为替代传统编辑的是整个读者群体带来的市场信号。平台企业使得消费者有更大的自由来选择更符合他们需求的产品。

进一步说,不只是Kindle平台使用反馈系统帮助公司挑选更好的书籍,几乎所有的平台企业都使用类似的反馈系统。平台通过获取消费者群体的反馈,获得产品质量的信息,从而更好地满足消费者的需求。而传统的企业主要还依靠管理者来控制产品质量,这种管理方式相比平台企业,成本更高,扩大规模的效率也更低。

传统企业重资产的特质往往导致了其价值的增长受限于资本投入以及资本转速。这使得它们的增长速度通常比相应的平台企业的轻资产模型要慢,因为平台只需要去获取供应商与客户来撮合交易。通常来说,传统企业要投入5倍以上的投资来达到和平台企业同样的销售额(Gross Merchandise Volume)。

举个例子,像希尔顿这样的酒店,它们可能需要投资土地、建造酒店、维护设施来卖出更多的房间。然而爱彼迎本身不拥有一间房间,它提供平台让参与者直接提供给消费者房间,然后收取一定的交易费用。希尔顿可能要花数年的时间建一个新的酒店,而爱彼迎只需要增加更多的用户来达到规模的增长。平台企业解锁了供给的新方式,获得了更多的供给。

进一步,这也导致了平台企业行业的另一个特点:马太效应。行业中最大的平台会获得大多数的市场份额,第二大的平台所占的份额明显小于前者,而剩下的平台加起来也只会占较小的份额。大平台的规模扩大,供应商与客户数量的同时增加,使得新来者的进入难度也越来越大。

平台企业作为价值传递的媒介

平台是一个很复杂并且具有多面性的系统,它比普通企业更复杂,因为普通企业通常是简单的线性设计,而平台企业的设计需要考虑如何为有不同目的的用户提供广泛的交流方式。解决如何设计一个好的平台这个问题,我们可以从思考平台到底是做什么的这一本质入手。

撮合交易需要连接生产者(供应商)和消费者(用户),并帮助他们交换价值。我们归纳起来,交易往往分为三步传递:1.信息的交换;2.服务/商品的交换; 3.货币的交换。

信息的交换:不管是农民在集市上叫价卖牛,还是用户在淘宝上搜索物品的价格,每个平台都从交换信息开始。这些信息使得参与者了解自己将来会以何种方式参与到可能进行的交易中。所以,信息的交换是整个交易的起点。

商品或服务的交换:信息交换的结果是,平台的参与者可能决定进一步地交换商品或服务。

货币的交换:当商品或服务交换结束后,通常伴随着用某种货币进行支付,大多数情况下,大家用传统的货币进行交易,例如信用卡、支付宝转账等。但在某些情况下,消费者用另一种方式“支付”给生产者,关注度、知名度等其他形式的无形价值也可能成为平台上的另一种“货币”。

一个平台把它辅助形成商品或服务的交换货币化的能力直接决定了何种货币会在平台上进行交易。如果一个平台能够内化货币的流动,那么它在收取交易费用上就很有优势。例如eBay会收取每一笔成功的交易的10%作为平台交易费。如果一个平台只能获取“关注”,那么它可以通过收取认为“关注”很重要的第三方的费用来赚钱。例如脸书收取广告费。平台的目的,就是将生产者和消费者聚集起来,协助他们进行信息、商品或服务以及货币的交换,平台的作用就是为参与者提供工具和规则,让交换变得简单,让交换双方共同受益。

价值传递的切入点:先有鸡还是先有蛋?

先有鸡还是先有蛋,是建立一个为两方市场服务的平台最开始面临的最大问题。当平台企业想要同时为两个同等重要的市场服务时,先服务谁?如何在一方没有加入之前,先吸引另一方的加入?这个类似先有鸡还是先有蛋的问题,看起来仿佛陷入了死循环。通过观察平台企业的起起落落,我们总结了几个策略:

1.传统企业转型:先建立一个非平台的传统业务进行示范,然后吸引生产者和消费者来到这个平台。亚马逊最初只经营传统的网上卖书业务,从出版商那边购书,然后卖给读者。这个传统模式已经吸引了大量的读者和出版商基础,之后亚马逊摇身一变成为了一个平台企业,只用了简单的方法,就是将系统开放给出版商,让他们在亚马逊上直接卖书给读者。

2.分段创造价值:平台首先自己安排一些可以吸引用户的价值单位,向生产者展示参与平台的好处。赫芬顿邮报(The Huffington Post)是一个新闻博客网站,最初它邀请一些作者撰写高质量的新闻博客,来吸引读者,后来一些读者也愿意主动地写一些内容,于是就有越来越多的人参与到博客的写作与阅读中。

3.单边策略:设计一个吸引一方用户的平台。一个平台可以只为一方用户(生产者或消费者)提供工具、产品、服务,一方用户的大量增加会吸引另一方用户的加入,最终形成一个正反馈循环。而这个先后次序往往是先价值创造者,后价值消费者。拿餐厅预订平台OpenTable举例,OpenTable最初是一个帮助餐厅管理订位的系统,当平台积累了大量的餐厅之后,消费者开始关注这个平台,并用它来订位。再比如Google(谷歌)最初开发Android(安卓)手机平台操作系统时,承诺奖励各类设计最优应用的开发者500万美元,例如最受欢迎游戏的开发者,最受欢迎社交平台软件的开发者等,都可以获得奖励。胜出者不仅得到了现金奖励,更成为了各自市场的领头者,于是也吸引了大批开发人员,创造了很多优秀的App,然后再把用户吸引过来。

4.双边策略:这往往见效于生产者和消费者是同一拨人的情况,将大批的生产者和消费者同时吸引到平台上来,于是就有了越来越多的价值和网络效应。脸书、推特等社交网络就是此类,因为它们内容的创造者和消费者是同一个群体。对它们来说就没有鸡和蛋的困难,鸡就是蛋,蛋就是鸡。

5.搭便车策略:与已有的平台联系起来,吸引用户使用新的平台。这种方式很常见,例如PayPal就用这种方式从eBay的线上竞价平台获得了大量的用户。Justdial是印度当地最大的线上买卖平台,它先用现有黄页上商家的名册,挨家挨户收集信息,并用这些信息建立了一个电话号码查询服务,当消费者打电话问询时,Justdial会提供一系列相关的当地供应商,供应商觉得有用就会成为Justdial的客户。

6.招牌策略:吸引一方市场中的重要用户使用平台。很多情况下,某些特定用户对于平台的成功起到至关重要的作用。在这种情况下,平台有必要通过各种方式(优惠)与这种用户进行合作。例如在电子游戏行业,微软(Xbox)、索尼(PlayStation)和任天堂(Wii)生产设备作为平台,连接消费者和游戏开发商。Electronic Arts(EA)作为主流的运动游戏开发商,拥有一系列模拟NFL Football、NBA basketball等运动赛事的游戏。没有一个游戏硬件生产商能够忽略与EA的合作。微软、索尼、任天堂都愿意以优惠的条件与EA合作,在它们的平台上推出EA的游戏。与这个策略类似的一种方法是,平台公司可以直接购买一个招牌公司,获得控制生产的权利。Bungie多年来一直是应用于苹果电脑的模拟马拉松类游戏的佼佼者,2000年Xbox发售前,微软买断了Bungie,经过一些调整,游戏以一个新的名字Halo:CombatEvolved(光环)登陆 Xbox平台,作为Xbox的一个独家游戏,Halo现在是成千上万售出的Xbox中的招牌游戏。而Halo的成功也使得微软在和索尼的竞争中后来居上逐渐二分天下。

7.微型市场策略:从一个已有用户在互动的小市场出发,这样即使在初期,平台就已经具备了为大市场提供信息匹配的能力。脸书使用的就是这种策略,在2002年平台开站后的短短几个月,吸引了300万用户。作为社交平台,晚进入会很不占优势,因为已有社交用户通常不愿意转用新的平台。于是脸书决定先从封闭的哈佛大学内部社群入手,脸书最初吸引了地理、社交活动集中的哈佛大学内部的500名用户,聚集了一个微型市场,这降低了维持互动的复杂度,使得互动所需的信息匹配更简单。之后,脸书开放跨校连接,新加入的成员在等待同校用户加入的同时,可以先与其他学校的用户交流,不会有无法参与的空窗期。

(作者系纽约MilesGL资本管理公司创始人兼基金经理)

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