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华为军团数字化潜行 “野战军”合纵连横

成立军团的一个核心目的,就是要聚焦到子行业,深入到行业场景,进而围绕痛点打造新的产品和解决方案。

在近两年华为的组织变革中,军团作为新星来到台前,位于聚光灯下。

目前,华为一共集结了15个军团,他们分别是电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团、数字站点军团、煤矿军团、智慧公路军团、海关和港口军团、智能光伏军团和数据中心能源军团。

可以看到,军团基本上都和数字化、智能化业务息息相关,这也是华为长足发展的基本盘。运营商业、企业业务外,终端相关的业务也在2022年加入到军团中,比如与运动健康军团、显示新核军团相关的可穿戴、智慧屏等业务。

成立军团,华为固然是在谋求更多增长空间。近日,华为企业BG副总裁陈帮华接受21世纪经济报道记者采访时进一步谈到了两方面因素。

首先,他表示:“以前华为就有行业业务部,但是业务范围比较广,比如交通业务部,包括航空、机场、公路、轨道、港口等,难深入到子行业看到客户痛点。所以成立军团的一个核心目的,就是要聚焦到子行业,深入到行业场景,进而围绕痛点打造新的产品和解决方案。”

其次,成立军团是要解决一纵一横的问题,“在纵向上我们希望把以前偏后端的研发组织,甚至2012实验室的组织,让他们尽量多地参与战场,直接深入到一线的场景中。”陈帮华说道。

值得注意的是,面对数智化市场,军团的组织形式正在拓展到产业链中。就在5月17日,中国联通宣布面向重点垂直行业成立九大军团,包括装备制造、智慧矿山、智慧钢铁、服装制造、汽车制造、智慧医疗、智慧法务、智慧应急、智慧交通。

如何在国内数字经济的战场上深挖深耕,从一线实战经验丰富的华为到ICT上下游产业,都在愈发激烈的市场上探寻新路径。

军团“野战军”合纵连横

作为“困难时期”的冲锋队伍,华为将军团称之为“灵活机动的战略战术”。华为创始人任正非也表示,华为军团的来源是谷歌的一个特殊组织,这个组织是博士、科学家、工程师、营销专家组成的五六十人的群体,目标是做到世界第一。

在外界看来仅仅是引入了军团的新模式,背后则是华为整体的变革。华为企业BG战略与业务发展部部长成钢向记者阐释道:“华为的军团变革,不是一个仅仅针对子行业的单点的变革,其实是在华为公司一个大的体系化变革基础上面向行业做的变化。大的变化就是华为强调更多地面向代表处层面进行授权,任总(任正非)提出了强代表处、小机关、大平台的新作战模式。”

在体系变革的大背景下,“我们几次在军团的誓师大会上强调,军团是野战军,它不是非常厚重地集中各种资源,我们的资源更多是在代表处层面,军团里更多的是整合了科学家、工程师、专家,组成一个精干的队伍,去穿插面向代表处作战,它是一个纵向和横向的拉通。”成钢谈道。

因此,军团在华为内部合纵连横,一方面集结精锐,另一方面和其他组织协同作战。成钢进一步表示:“我们的很多决策权其实是授予代表处,代表处更多的是从收入到盈利到战略目标落地的组织,军团更多是面向战略扩张、面向战役攻关、面向代表处赋能的组织。”

那么,华为军团具体是如何协作?目前,华为的军团基本上是几十人到一百多人的规模,可以分为两类军团,其一是行业型军团,其二是产业型军团(产品组合军团)。

陈帮华介绍道:“行业军团内部是一个端到端的组织,就是研、营、销、服都有,他们直接穿插到对应的代表处,到省或者地市去跟代表处一起作战,它的组织是完整的;产品组合的军团主要还是偏向打造方案,方案既可以直接面对客户交付,比如智慧园区的方案就是直接到一线的代表处进行销售,也可以最终集成到各个军团的行业解决方案里。”

这也意味着,军团根据属性不同,有的完全面向一线客户,有的提供产品为主。军团一方面能够和代表处等联手合作,另一方面行业型军团也可以选择产业型军团的产品进行集成,形成场景化解决方案。

国内数字化市场潜行

数字化、智能化、低碳化,是华为面向未来寻增长的三大主线,而企业BG作为华为B端数字化业务的载体,也肩负增长重任。

过去几年中,华为的企业业务一直保持着一个比较好的增长。2021年,企业BG销售收入达到1024亿元,在云、数字能源等新业务上实现了30%的增长,并且海外实现了接近20%的增长。但是陈帮华指出:“2021年国内的增长是不符合预期的。因此,我们希望在很多子行业里面成立军团,通过军团的方式进一步解决客户的问题。”

面对国内的数字化市场,华为以军团的模式进一步发起冲锋。在军团发展过程中,华为如何选择军团方向?

陈帮华表示,华为选择军团核心是考量三个因素,一是行业的空间要足够大,军团本身也要追求自己的商业目标;二是军团里使用的产品和解决方案是不是符合华为产品投资的主航道;三是希望选择的这个行业对数字化转型的需求比较迫切、比较活跃。

目前来看,华为选择的电力、政务、交通等行业具有较大市场空间。以电力数字化军团为例,华为企业BG电力数字化军团CEO孙福友告诉记者,电力数字化军团现在还处于刚刚起步状态,团队会聚合华为数字化领域关键技术和资源,包括海思半导体、2012实验室、终端、ICT、云等,“我们认为当前电力行业的普遍趋势是前端(包括场站和线路等)无人化、少人化;业务侧集约化、集控化;集团侧平台化、专业化。我们会直击电力企业痛点,深入业务场景,帮助他们解决问题。”

对于业务增长,陈帮华告诉记者:“洞察场景、发现痛点,一步一步打造方案,我们是有一定耐心的,我们也不期望今天成立了军团,明天我们的收入就实现翻一番、翻两番的增长。虽然我们成立军团短短半年,有的军团才几个月,已经取得了一些成效,比如在天津港的自动驾驶,煤炭军团里面的全光工业网,当然任重道远,我们想把这个工作做深,还有很多需要跟伙伴一起(去实现)。”

此外,对于芯片问题,陈帮华表示To B业务的芯片供应有信心,能满足客户的需求,“华为很早就在芯片的储备上做了一些工作,我们内部也做了一些调整。因为消费者业务的芯片用量是To B业务用量的十倍甚至百倍,To B的业务是几万到几十万的量级,如果消费的芯片用于To B的话,对我们的To B业务就是一个很大的支持。还有我们通过一些软件的创新等,尽量减少在实现同等功能下芯片的消耗量,目前也取得了一些成效。”

(作者:倪雨晴编辑:张伟贤)

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